一．修身为本——领导魅力的形成
◆ 威严来自崇高的品德
·修身是人生的起点；
·威严来自崇高的品德；
·流水不清澈，其源头必浊；
·君子修身的四个标准；君子修身的标准是：贫穷时候显示出廉洁、富有的时候表现出仁义、对生者表示出慈爱、对死者表示出哀痛。
存在于内的是无穷的爱心，举止于形体的，是无比的谦恭；谈说于嘴上的，是无比的驯雅，直到白发秃顶之时不肯舍弃。
这和儒家亚圣孟子所倡的“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，在精神上是一致的，实际上孟子所说正是墨子思想的发展。
·富贵而不忘仁义；
·用“廉”来约束自己。“廉”是一种内省的性情，就是注意时刻检点自己行为上的错误。
·用“勇”来面对世界；
·要义政，不要力政；顺从天意而施政，就是义政，不顺从天意的，就是力政。
◆ 智慧不是天生的
·从智力到智慧。智力是人的才干与能力。人们凭借智力来知晓和认识事务，就像眼睛有明见万物的视力一样。智慧则是明察事物。是人们用已经知晓和认识的智力去分析事物，使已有的知晓和认识更加明白透彻，就像眼睛对事物的明察一样。
·魏征从隋亡的教训入手，向唐太宗“说知”领导人在人格修养方面应注意十个问题。
①在物质享受上应该知足；
②办事应适可而止，不要轻率从事；
③不可自傲，目中无人；
④不可盲目自大，应该虚心广纳贤才；
⑤不可沉溺于游猎、酒色等享乐之中；
⑥做事切忌虎头蛇尾，应善始善终；
⑦不可刚愎自用，应听从部下的直言；
⑧远离奸邪之人，不听谗言；
⑨不应凭自己的喜好而乱加奖赏；
⑩不要因愤怒而随便惩处下发；
◆ 舍弃虚荣心
·君王是否有作为与服饰无关；
·节制自己的欲望；
·先“损”而后“益”；
◆ 保持虚静的心怀
·最先断刃的刀总是刃口锋利的刀；
·江河之水，非一源之水；
·狂者不可取；
·多称誉他人，少夸耀自己；
◆ 魅力源于自信
在现代经营管理中，领导者最忌优柔寡断，这样的领导者在属下看来毫无人格魅力可言，也谈不上具有领导者的权威。
·像石头一样坚固；
·多疑而生恐惧；
·更多的给予而不是索取；
·“仁”重于“义”；
| 二．广纳贤才——管理队伍的组建 ◆ 得贤人者得天下； ·为政之本在“尚贤”； ·贤人是宝； ·圣人用贤人一视同仁； ·只要有才就要重用； ·古代圣王从底层靠选拔人才； ·贤人能纠正君王的过失； ·贤人可改变时局； ·愚笨之人不可能治理贤良之人； ◆ 尊重人才不能只挂在嘴上 ·爵位不高，则民弗敬； ·俸禄不可不增； ·君主要舍得分权； ·国君的主要职责在选拔人才 ◆ “良弓难张，良马难奇” 古今中外，身负奇才的人多半颇为自负，不愿意苟同于世俗，这就需要君主真有求贤的诚意。 ·杰出的人才一般很难支配； ·贤才不被发现，就白白浪费了； ·不以主观好恶用人； ·对人才不应求全责备； ·占小便宜的人可以当大将； ◆ 管理干部队伍要清除“六种人” ·安享官爵，贪恋俸禄，经营个人家事而不办公事，将自己的智慧隐藏不用，庸庸碌碌只知道随大流，遇到左顾右盼。这是“具臣”。 ·对君王所说的一律称好，对君王所做全部赞同，暗中投合君王的嗜好，只知苟且迎合以求安身。这是“谀臣”。 ·内心充满了邪僻险恶，外表却花言巧语，以媚态悦人。平日只知嫉贤妒能，想要排挤别人，就宣扬那人的过错而掩盖其美德，使君王赏罚不当。这是“奸臣”。 ·善于用机智掩盖自己的错误，言辞反复变幻，在宫内离间骨肉，在宫外扰乱朝廷。这是“谗臣”。 ·大权独揽，把持国家朝政；结党营私，使自己家庭富有。擅自篡改君王的命令。这样的臣子是“贼臣”。 ·用邪僻之事谄媚君王，使君王陷入不义；见到君王就花言巧语，背地里拉帮结派，颠倒是非，一有机会就推卸自己的责任，将恶名归于君王，这是“亡国之臣”。 三．南面之术——管理方略 ◆ “视听如神” ·“得下情则治，不得下情则乱”； ◆ 上层不能有多种声音 ·各人坚持己见会使天下大乱； ·各级组织的主管都要为同一目标奋斗； ◆ 以法治国 ·无规矩不成方圆； ·立法应顺应民情； ·有罪必罚； ◆ 善待下属 墨子学说的一个基本论题是“兼爱”，主张人与人之间，应该不分血缘关系的亲疏和身分等级的贵贱，普遍平等地相爱互助。 ·天下大乱的根源是人与人不相爱； ·员工不是挣钱的机器； ·奉行“兼相爱”的人受人信任； ·按“兼爱”原则行事的君主受民众拥护； ·“兼爱”以自救； ◆ 开源节流 “夺民之用，废民之利”。提供节俭、开源、兴利，也是因为这样做才能“强本富民”。 ·利取其大，害取其小； ·去无用之费则得益增多； ·帝王节俭带来国富民裕； ◆ 人无远虑，必有近忧 ·防备要从三方面做起。粮食是国家的宝物，兵器是国家的瓜牙，城郭是用来自我守卫的。 ·无三年之粮，国将不国。 ◆ 预防亡国的七种祸患 ·未作好防守抵御的准备却大修宫室； ·敌兵压境而没有邻国来救援； ·钱要用在刀口上； ·警惕有私心的下属； ·领导者不可睡得太安稳； ·没有识别贤人的眼光； ·失去了威信就无法调动下属。 |
